Nel marketing esistono strategie che possono sembrare contro intuitive. Una di queste consiste nel vendere un prodotto a un prezzo molto basso, a volte persino sotto costo, per generare il vero guadagno su ciò che viene dopo. Non si tratta di una svendita né di un errore di calcolo, ma di un modello commerciale preciso, studiato e replicato in moltissimi settori.
Uno degli esempi storici più celebri è quello di Eastman Kodak. Alla fine dell’Ottocento, quando la fotografia era ancora un’attività complessa e riservata a pochi, l’azienda introdusse una logica completamente nuova. Invece di puntare su apparecchi costosi e destinati ai professionisti, scelse di rendere la fotocamera accessibile a un pubblico molto più ampio. Il vero guadagno, però, non stava nella vendita della macchina fotografica, ma nella pellicola e soprattutto nel servizio di sviluppo delle foto.
Il messaggio era semplice e rivoluzionario: “Tu premi il pulsante, al resto pensiamo noi”. Il cliente acquistava la fotocamera, scattava le fotografie e poi inviava il rullino per lo sviluppo. Ogni scatto diventava quindi un ricavo. La fotocamera era il punto di ingresso, mentre il margine arrivava nel tempo, attraverso un consumo continuo.
Questo modello è noto come strategia “Razor and blades”, cioè “rasoio e lamette”. Il nome deriva dal caso di Gillette, che rese popolare la vendita del rasoio a prezzo contenuto per poi guadagnare sulle lamette di ricambio. Il principio è sempre lo stesso: ridurre la barriera d’ingresso con un prodotto economico e generare profitto attraverso componenti, consumabili o servizi ricorrenti.
Oggi questo schema è ovunque, anche se spesso non ce ne rendiamo conto. Le stampanti domestiche hanno prezzi molto bassi, ma le cartucce rappresentano la vera fonte di guadagno. Le macchine del caffè vengono proposte a cifre accessibili, mentre il margine è nelle capsule. Le console di gioco, spesso vendute con margini ridotti, generano profitti attraverso giochi, abbonamenti e servizi online. Anche molti software seguono la stessa logica: una versione gratuita o economica serve a far entrare l’utente nell’ecosistema, mentre le funzionalità avanzate sono a pagamento.
Non conta il primo margine, ma il valore nel tempo
Dal punto di vista strategico, non conta il margine del primo acquisto, ma quanto il cliente spenderà durante tutto il rapporto con l’azienda. È una logica che sposta l’attenzione dalla vendita singola alla relazione continuativa.
Per questo motivo, il prodotto iniziale deve avere una soglia di ingresso bassa, mentre i servizi o i consumabili successivi devono essere necessari e ricorrenti. Il cliente, nel tempo, non acquista semplicemente un oggetto, ma entra in un "sistema".
Molte imprese, soprattutto piccole e medie, applicano inconsapevolmente la logica opposta: cercano margine immediato su ogni vendita, rendendo però difficile l’ingresso dei clienti e rinunciando a relazioni di lungo periodo. Il modello Kodak insegna invece che, in certi casi, è più efficace guadagnare meno all’inizio per costruire un flusso costante nel tempo.
Già però sento le prime obiezioni: la Kodak è andata in difficoltà perché il suo modello non era più adatto al mercato digitale, e forse si considerava, in fondo, una società chimica e non tecnologica e quindi fuori dal mercato dell'elettronica. In realtà queste lettura sono riduttive e, dal punto di vista strategico, fuorvianti.
Kodak non era, nella percezione del cliente, un’azienda chimica, ma un’azienda che permetteva alle persone di scattare, conservare e condividere ricordi. La chimica era solo la tecnologia con cui realizzava questo servizio in quel momento storico.
Quando un’azienda confonde la tecnologia che usa con il bisogno che soddisfa, rischia di non vedere i cambiamenti del mercato.
È un errore classico, definito nella letteratura di marketing come “miopia di marketing”. Il paradosso è che Kodak inventò la prima fotocamera digitale già nel 1975. Non era quindi fuori dal segmento, né priva delle competenze necessarie e il modello “Razor and blades” non mostrava falle.
Il problema fu un altro: il digitale avrebbe distrutto il suo modello economico basato sulla pellicola e sullo sviluppo "chimico" e questo era, in quel momento, considerato inaccettabile.
Kodak, ovviamente facile con il senno di poi, avrebbe dovuto trasformare la propria tecnologia, spostandola dalla chimica verso i servizi digitali come la stampa online, le piattaforme di condivisione, l'archiviazione, mantenendo intatta la percezione nei propri clienti.
Non lo fece in tempo, e il mercato cambiò senza di lei.
Uno degli esempi storici più celebri è quello di Eastman Kodak. Alla fine dell’Ottocento, quando la fotografia era ancora un’attività complessa e riservata a pochi, l’azienda introdusse una logica completamente nuova. Invece di puntare su apparecchi costosi e destinati ai professionisti, scelse di rendere la fotocamera accessibile a un pubblico molto più ampio. Il vero guadagno, però, non stava nella vendita della macchina fotografica, ma nella pellicola e soprattutto nel servizio di sviluppo delle foto.
Il messaggio era semplice e rivoluzionario: “Tu premi il pulsante, al resto pensiamo noi”. Il cliente acquistava la fotocamera, scattava le fotografie e poi inviava il rullino per lo sviluppo. Ogni scatto diventava quindi un ricavo. La fotocamera era il punto di ingresso, mentre il margine arrivava nel tempo, attraverso un consumo continuo.
Questo modello è noto come strategia “Razor and blades”, cioè “rasoio e lamette”. Il nome deriva dal caso di Gillette, che rese popolare la vendita del rasoio a prezzo contenuto per poi guadagnare sulle lamette di ricambio. Il principio è sempre lo stesso: ridurre la barriera d’ingresso con un prodotto economico e generare profitto attraverso componenti, consumabili o servizi ricorrenti.
Oggi questo schema è ovunque, anche se spesso non ce ne rendiamo conto. Le stampanti domestiche hanno prezzi molto bassi, ma le cartucce rappresentano la vera fonte di guadagno. Le macchine del caffè vengono proposte a cifre accessibili, mentre il margine è nelle capsule. Le console di gioco, spesso vendute con margini ridotti, generano profitti attraverso giochi, abbonamenti e servizi online. Anche molti software seguono la stessa logica: una versione gratuita o economica serve a far entrare l’utente nell’ecosistema, mentre le funzionalità avanzate sono a pagamento.
Non conta il primo margine, ma il valore nel tempo
Dal punto di vista strategico, non conta il margine del primo acquisto, ma quanto il cliente spenderà durante tutto il rapporto con l’azienda. È una logica che sposta l’attenzione dalla vendita singola alla relazione continuativa.
Per questo motivo, il prodotto iniziale deve avere una soglia di ingresso bassa, mentre i servizi o i consumabili successivi devono essere necessari e ricorrenti. Il cliente, nel tempo, non acquista semplicemente un oggetto, ma entra in un "sistema".
Molte imprese, soprattutto piccole e medie, applicano inconsapevolmente la logica opposta: cercano margine immediato su ogni vendita, rendendo però difficile l’ingresso dei clienti e rinunciando a relazioni di lungo periodo. Il modello Kodak insegna invece che, in certi casi, è più efficace guadagnare meno all’inizio per costruire un flusso costante nel tempo.
Già però sento le prime obiezioni: la Kodak è andata in difficoltà perché il suo modello non era più adatto al mercato digitale, e forse si considerava, in fondo, una società chimica e non tecnologica e quindi fuori dal mercato dell'elettronica. In realtà queste lettura sono riduttive e, dal punto di vista strategico, fuorvianti.
Kodak non era, nella percezione del cliente, un’azienda chimica, ma un’azienda che permetteva alle persone di scattare, conservare e condividere ricordi. La chimica era solo la tecnologia con cui realizzava questo servizio in quel momento storico.
Quando un’azienda confonde la tecnologia che usa con il bisogno che soddisfa, rischia di non vedere i cambiamenti del mercato.
È un errore classico, definito nella letteratura di marketing come “miopia di marketing”. Il paradosso è che Kodak inventò la prima fotocamera digitale già nel 1975. Non era quindi fuori dal segmento, né priva delle competenze necessarie e il modello “Razor and blades” non mostrava falle.
Il problema fu un altro: il digitale avrebbe distrutto il suo modello economico basato sulla pellicola e sullo sviluppo "chimico" e questo era, in quel momento, considerato inaccettabile.
Kodak, ovviamente facile con il senno di poi, avrebbe dovuto trasformare la propria tecnologia, spostandola dalla chimica verso i servizi digitali come la stampa online, le piattaforme di condivisione, l'archiviazione, mantenendo intatta la percezione nei propri clienti.
Non lo fece in tempo, e il mercato cambiò senza di lei.
